Как внедряют Legal Tech и чем это приносит выгоду для бизнеса

Legal Tech — это цифровые решения, которые помогают автоматизировать и улучшать юридические процессы. Это могут быть инструменты для управления договорами, делами и интеллектуальной собственностью.

Как внедряют такие решения в современных компаниях, в чём могут быть сложности и каких результатов ждать, рассказывает директор по правовым вопросам 1С-Битрикс Валентина Докичева.

Почему важна подготовка и аудит системы

Любая автоматизация начинается с понимания текущего состояния. Перед внедрением важно понять процессы as is: как именно сейчас работают юристы, какие есть регламенты, где происходят задержки.

У юристов этот этап часто недооценивается. В отличие от разработки, где анализ и замеры — стандарт, автоматизацию здесь часто запускают без чётких показателей и оценивают по субъективным ощущениям.

Без подготовки возникает проблема: инструмент внедрили, но эффект от него не очевиден. Так происходит потому, что не было замеров производительности до внедрения. В итоге результат не с чем сравнивать и невозможно доказать ценность автоматизации для бизнеса. 

Пример с неудачным внедрением базы знаний RAG: сотрудники подключают ИИ к чат-боту, но быстро разочаровываются и считают, что это не работает в юридической среде. Но у отдела может не быть подготовленной базы знаний и структурированных данных. Поэтому технологиям просто не с чем работать.

Аудит системы позволяет:

• Выявить реальные узкие места.
• Понять, где автоматизация действительно даст эффект.
• Определить точки приложения усилий.
• Сформировать реалистичный план внедрения.
• Зафиксировать KPI-метрики, с которыми потом можно сравнить результат.

Как внедрить автоматизацию по опыту разработчиков 

Практика показывает, что юридическую автоматизацию удобно выстраивать по принципам продуктовой разработки. 

Вместо попытки сразу сделать идеальную систему лучше запускать минимально жизнеспособную версию процесса MVP (Minimum Viable Product). Остальное стоит выносить в следующие итерации. Важно помнить, что внедрение — не копирование текущих процессов, а возможность их упростить и переосмыслить. Иногда используются элементы A/B-тестирования: разные сценарии проверяются на практике, и остаётся более эффективный.

В реальности это выглядит так:

• Запускается первая версия процесса.
• Собирается обратная связь от пользователей.
• Вносятся изменения.
• Появляются новые версии.

Так бизнес-клиенты получают реалистичные ожидания, решение запускается быстрее, появляется возможность тестировать сценарии. Этот подход позволяет юридической функции говорить с бизнесом на одном языке.

В процессе внедрения нужно собирать обратную связь, вести переговоры с конкретными людьми и дорабатывать систему. Это делает автоматизацию прозрачнее. Например, заказчик хочет, чтобы согласование договоров стало быстрее, но может не понимать, что это потребует изменения процессов, вовлечения других отделов и перестройки привычной работы.

Внедрение новых функций почти всегда означает отказ от старых привычных процессов. Кто-то из участников может сопротивляться, потому что не хочет менять привычный сценарий, хотя старый вариант работы неэффективен для всех остальных. Переговоры и обучение помогают пользователям понять, какую пользу даёт каждое изменение.

Цель внедрения — сделать так, чтобы пользователь понимал, что от него требуется, мог быстро выполнить действие и не путался в интерфейсе. 

Обучение — обязательная часть внедрения

Нельзя добавить автоматизацию и ожидать, что сотрудники сами разберутся. На практике это почти всегда вызывает сопротивление. Поэтому правильно ввести обучение новым процессам и разделить его на этапы.

Объяснить ценность: почему это внедряется, что изменится и станет проще.

Показать логику: как теперь устроен процесс и почему именно так.

Обучение интерфейсу: куда нажимать и как работать.

Обучение обычно разделяют по ролям сотрудников. Менеджерам показывают свою часть, бухгалтерии — свою, а подписантам — только этап подписания. В зависимости от роли руководители автоматизации объясняют один и тот же процесс по-разному. Это важно, потому что задачи отделов отличаются, и дополнительная информация только мешает.

Во время внедрения юристы выстраивают процессы, договариваются с участниками и обучают пользователей. Раньше в нашей компании не было единого владельца процесса, поэтому каждый отдел делал свою часть, и ответственность была размыта. С единым владельцем процесс становится управляемым.

Как выглядят результаты

ROI в LegalTech чаще всего проявляется через сокращение сроков, снижение ошибок и рост прозрачности процессов. Метрики нужно установить заранее, иначе эффект будет невозможно доказать.

Изменения могут выглядеть так:

• Растёт количество задач, выполненных в срок (SLA).
• Сокращается жизненный цикл задач. Например, цикл сделки от заявки на согласование договора до его архивирования
• Уменьшается число пересогласований.
• Повышается прозрачность процессов. Например, бизнес-заказчик видит и понимает этапность, срок получения конечного результата, что рождает предсказуемость. Поэтому он не станет лишний раз отвлекать специалистов, чтобы уточнить статус своей задачи.

Наш пример: главной проблемой до автоматизации был срок согласования договоров, который занимал больше 100 дней. 

Ответственным за задачу назначался юрист. После этого начинался хаос: юрист запрашивал данные у менеджера и вёл согласования с бухгалтерией, отделом безопасности и контрагентом. Процесс согласования договора был нелинейным, с возвратами и параллельными этапами, но наша система этого не отражала. 

Хотя работа зависела от множества участников, для бизнеса всё выглядело так, будто проблема в юристах. На самом деле проблема была в самом процессе.

После внедрения автоматизации появилась аналитика, которая показывала, где и сколько времени находился договор на каждом этапе. Стало видно, что даже если юрист работает быстро, договор может долго находиться на согласовании у контрагента. Это изменило восприятие внутри компании. 

Средний срок цикла сократился до 9 дней, а SLA составляет от 1 дня.

Вот что ещё стало лучше:

• До автоматизации юристы выполняли 100% проверок, а сейчас — только 33%.
• Вместо 2 директоров, которые подписывали все договоры, сейчас в процессе есть 15 подписантов, а конкретно директора участвуют в согласовании только 22% договоров.
• Доля электронного документооборота выросла до 85% вместо прежнего преимущественно бумажного процесса.

В чём главный сдвиг от автоматизации юридического отдела

Автоматизация юридической функции — это не внедрение отдельных инструментов, а выстраивание управляемой системы. Когда процессы становятся прозрачными, появляются данные и единая логика работы, меняется не только скорость, но и восприятие юридической функции внутри бизнеса.

В результате юристы перестают быть узким местом и становятся частью предсказуемого и масштабируемого процесса.