Большинство процессов в компаниях появляются не в результате тщательного проектирования, а как реакция на конкретные события: жалобу клиента, просьбу заказчика или внутреннюю проблему. Со временем они обрастают шаблонами, регламентами и привычками, после чего начинают жить собственной жизнью. Одни помогают команде сохранять фокус и работать быстрее, другие постепенно превращаются в источник лишней нагрузки. 

О том, как отличить полезные процессы от бесполезных и как в этом помогает визуализация, рассказывает Роман Горшков, арт-директор Битрикс24.

Два типа процессов: «сорняки» и «цветы» 

Не все процессы в компании одинаково полезны. Одни помогают команде работать быстрее и снимают неопределенность. Другие же являются дополнительной нагрузкой, которая отнимает время и силы. Проблема в том, что со временем разница между ними становится неочевидной: процесс может существовать годами и восприниматься как обязательная часть работы, хотя давно утратил свою первоначальную ценность.

Главный признак процесса-сорняка — отсутствие понятного ответа на вопрос «зачем». Если необходимость встречи, согласования или отчета объясняется только тем, что «так принято», стоит задуматься об его актуальности. Чаще всего подобные практики вырастают из разовых решений, которые когда-то помогли справиться с конкретной задачей, а затем закрепились в работе.

Процессы-цветы работают иначе. Каждый этап дает дополнительную ясность и помогает двигаться дальше. Люди понимают, зачем нужны те или иные правила, после встреч появляются конкретные решения, а согласований остается ровно столько, сколько требуется для качественного результата. Более того, хороший процесс редко приходится навязывать. Команда использует его потому, что он упрощает работу, снижает количество ошибок или помогает быстрее достигать результата.

Сначала нарисовать, потом менять

Однако понять, какие процессы действительно помогают команде, а какие существуют по инерции, не всегда просто. Особенно если они давно стали частью повседневной работы. Поэтому следующий шаг — сделать процесс видимым.

Любые изменения стоит начинать с визуализации реального процесса: кто участвует в работе, как передаются задачи и где возникают задержки. Когда схема находится перед глазами, становится проще замечать лишние действия, дублирование функций и узкие места. Для этого подойдут любые инструменты визуализации — например, мы используем Доски Битрикс24.

Особое внимание стоит уделять точкам передачи ответственности. Если задача несколько раз переходит от одного человека к другому, а за конечный результат никто не отвечает полностью, появляется так называемый «пинг-понг» ответственности. Еще одна зона для анализа — рутинные операции, которые можно автоматизировать. Чем раньше такие участки будут выявлены, тем проще сделать работу команды предсказуемее.

Сама схема редко дает готовые ответы. Ее главная ценность в том, что она позволяет руководителю регулярно возвращаться к процессу, смотреть на него со стороны и находить возможности для улучшений.

Внедрять постепенно, а не рывком

Когда узкие места и лишние действия становятся заметны, появляется возможность менять процесс осознанно. Здесь важно не поддаться желанию перестроить все сразу. Однако даже хорошо продуманное изменение требует времени: людям нужно не только познакомиться с новой практикой, но и привыкнуть к ней. Поэтому внедрение лучше начинать с небольшой пилотной группы. Такой подход позволяет выявить слабые места и доработать решение до масштабирования на всю команду. 

Однако даже полезный процесс будет встречен сопротивлением, если сотрудники не понимают, зачем он нужен. Поэтому одна из ключевых задач руководителя — не просто объявить новые правила, а объяснить, какую проблему они решают и какую пользу приносят команде.

При этом одного обучения или презентации обычно недостаточно. Новые практики приходится объяснять снова и снова, возвращаясь к ним на встречах и в рабочих обсуждениях. Люди охотнее принимают изменения, когда понимают их логику и видят связь между новыми требованиями и собственными задачами.

Если этого не делать, сотрудники начинают воспринимать изменения как очередное ограничение. В результате появляются формальное исполнение, обходные пути и скрытое сопротивление, которое способно свести на нет даже хорошо продуманный процесс.

KPI помогают увидеть дисбаланс

Даже после того как процесс визуализирован и оптимизирован, необходимо регулярно проверять, дает ли он ожидаемый результат. Иначе есть риск устранить одни узкие места и незаметно создать новые. В этом помогают KPI и рабочие метрики, которые показывают не только скорость выполнения задач, а реальное распределение нагрузки внутри команды.

Со временем в любом коллективе появляются сотрудники, которые берут на себя значительную часть работы, и сотрудники, которые создают дополнительную нагрузку для коллег из-за постоянных доработок, низкой самостоятельности или небольшого объема задач. Если такой дисбаланс вовремя не замечать, самые сильные специалисты постепенно превращаются в узкие места системы и начинают работать на пределе возможностей.

Поэтому важно оценивать не только количество выполненных задач, но и их сложность, объем и степень самостоятельности исполнителя. Такой подход позволяет увидеть реальную картину загрузки команды и понять, насколько равномерно распределяется работа. Цель подобных метрик не в поиске виноватых. Они помогают выявлять перегруженные участки, устранять дисбаланс и создавать условия, при которых каждый сотрудник отвечает за свою зону ответственности, не перекладывая нагрузку на остальных.

Руководитель как садовник

Работа с процессами не заканчивается после внедрения нового регламента или настройки автоматизации. Любая система со временем меняется: появляются новые задачи, сотрудники находят более удобные способы работы, какие-то практики устаревают. Однако стоит избегать радикальных изменений. Попытка одновременно перестроить несколько направлений обычно приводит к перегрузке команды и росту сопротивления. Гораздо эффективнее сосредоточиться на одном процессе, довести его до рабочего состояния, собрать обратную связь и только потом переходить к следующему изменению.

Такой подход требует терпения, зато позволяет развивать систему постепенно и без лишних потрясений. В конечном счете задача руководителя состоит не в том, чтобы создать идеальный набор правил, а в том, чтобы «ухаживать за садом», то есть поддерживать процессы в рабочем состоянии, вовремя избавляясь от лишнего и сохраняя то, что действительно помогает команде двигаться вперед.

Автор статьи: Роман Горшков, арт-директор Битрикс24